Hoe heldere afspraken kritische feedback makkelijker maken

Het gesprek dat niemand wil voeren

Ken je dat gevoel? Je weet dat je een medewerker moet aanspreken. Voor de derde keer blijkt het werk onder de maat of is er niet gebeurd wat je van iemand op die positie verwacht.

Veel leiders vinden het lastig om dit op een goede manier te doen, er komt altijd een beetje stress mee, soms reageren we uit opgebouwde frustratie, soms reageren we te vrijblijvend.

Hoe zorg je voor de juiste reactie?

De escalatieladder naar de bevrijding

Een escalatieladder klinkt als een managementtool. Dat is het ook. Maar wie het goed gebruikt, ervaart iets onverwachts: minder stress, minder interne strijd, en gesprekken die opeens over de zaak gaan in plaats van over de persoon.

Het idee is eenvoudig. Je spreekt vooraf,  als de lucht nog helder is, met je team of je samenwerkingspartner af wat de verwachtingen zijn. Wat er moet gebeuren. Hoe je dat meet of merkt. En wat er logischerwijs volgt als afspraken niet worden nagekomen.

Dat laatste is de sleutel. De consequentie is geen oordeel van jou als leider. Het is een procesgevolg van eerder samen gemaakte afspraken. Je hoeft het niet persoonlijk te maken, want het ís niet persoonlijk. Het systeem waar iedereen helder over was, doet zijn werk.

We zagen dit onlangs bij een teamleider in de zorg die vastliep in een conflict met haar teamleden. Zonder escalatieladder reageerde ze voor de medewerkers onvoorspelbaar, soms te weinig, soms plots te hard. Dat geeft onrust en een gevoel van onveiligheid. Elke escalatie voelde daardoor als een persoonlijke aanslag. Terwijl het eigenlijk gewoon een gemiste procesafspraak was.

De reisleider en te laat komen

In mijn tijd als reisleider had ik zo’n ladder als mensen te laat kwamen in de busl Hoe ziet zo’n ladder eruit? Bij mij in de groep zo:

Vooraf: helderheid over het belang van op tijd komen en respect voor elkaars tijd. De groep kent de norm en heeft zich er met handopsteken aan gecommiteerd.

1e keer: opmerking met een grapje ‘hé, was je de weg kwijt?’

2e keer: duidelijk persoonlijk aanspreken dat dit echt niet de bedoeling is.

3e keer: in de groep aanspreken en dat de consequentie volgende keer is dat we zonder die persoon vertrekken.

4e keer: met de bus wegrijden tot uit het zicht (maar de persoon gaat uiteindelijk wel mee).

5e keer: écht wegrijden met de bus, de persoon zorgt zelf maar dat hij bij het hotel komt.

Die ladder loop je dan stapje voor stapje op, of als het flagrant of ernstig is (bijv langer dan een kwartier of geen teken van berouw) dan sla je desnoods een stap over op de ladder.
Bij een tijdje goed gedrag (bijv een week op tijd) daal je de ladder dan weer een stapje af.

De ladder loopt twee kanten op

Hier zit iets wat de meeste leiders over het hoofd zien. Een escalatieladder werkt twee kanten op.

We praten nu over de negatieve kant: wat zijn de consequenties als iemand afspraken niet nakomt? Maar minstens zo belangrijk, en veel te weinig uitgewerkt, is de positieve kant. Wat moet iemand presteren of doorlopen om welke waardering te verdienen? Welke mijlpaal leidt tot welke erkenning?

Want medewerkers die niet weten hoe waardering eruitziet, haken af. Niet dramatisch, niet in één keer, maar langzaam, in kleine stukjes. Ze werken hard maar zien het plafond niet. Ze weten niet wat er voor hen klaarligt als ze de volgende stap zetten.

De positieve escalatieladder maakt dat zichtbaar. Niet als beloningssysteem, maar als eerlijk gesprek: dit zijn de stappen, dit is wat we van elkaar verwachten, en dit is hoe we dat vieren als het lukt. Dit is wanneer je een compliment verdient. Dat vinden we misschien nog wel ongemakkelijker dan kritische feedback, maar hier zit wél de motor van je succes.

Eerlijkheid als fundament

Wat een escalatieladder uiteindelijk doet, is iets simpels: het creëert een gevoel van eerlijkheid, duidelijkheid, transparantie en erkenning.

Niet iedereen hoeft het eens te zijn met elke afspraak. Maar als het proces transparant is, als duidelijk is waarom het belangrijk is en de regels voor iedereen gelden en van tevoren zijn uitgesproken, dan verdwijnt een groot deel van de interne weerstand en stress. Mensen kunnen een consequentie accepteren als ze weten dat die er van het begin af aan in zat. Wat ze niet accepteren, is willekeur.

Roeland Ramakers is (A)Intelligente Leerversneller bij Uiterwaarden. Hij helpt directies en teams patronen zichtbaar en werkbaar te maken — zodat wat vastzit weer in beweging komt.